Die Trend-Studie „COVID-19 and the future of business“ des IBM Institute for Business Value basiert auf mehreren Umfragen und Studien, die das IBV bei Unternehmen in Zusammenarbeit mit Oxford Economics sowie als Langzeitstudie mit Survey Monkey bei Verbrauchern ab April durchgeführt hat. Die Befragungen erfassten über 50tsd. Meinungen.

Bericht von Isabella Pridat-Zapp

Empfehlungen des IBV

Die Autoren dieser zusammenfassenden Auswertung empfehlen als Fazit, in diesem neuen Wirtschaftsumfeld schnell zu reagieren, d.h. die Unternehmen sollten in den als kritisch erkannten 3 Bereichen sofortige Maßnahmen ergreifen, um zu überleben und zu florieren.

• Neue und inspirierte Wege im Mitarbeiter-Management: Ermöglichung von flexiblen Arbeitsmodellen, wie hybride Büro und Home Office Kombinationen. Entscheidungen, die die psychische und physische Gesundheit der Mitarbeiter sowie die Aus- und Weiterbildung der Beschäftigten betonen.
• Konsequente Nutzung von künstlicher Intelligenz, Automatisierung und anderen exponentiell wirksamen Technologien, um einen intelligenteren Workflow zu erzielen – besonders in Sachen Supply Chain Belastbarkeit und Cybersecurity.
• Verbesserung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Geschäftsabläufe. Dies, einschließlich vordringlicher Nutzung der Hybrid Cloud Möglichkeiten.

IBV mahnt, dass diese neue Welt keinen Platz für Behäbigkeit und Nostalgie bietet. Es gibt keinen Weg zurück in das was wir vor kurzem noch als normal empfanden. Hierfür sind die Risiken zu groß und es geht um zu wichtige Dinge. Führungskräfte müssen ihre Unternehmen so aufstellen, dass sie für fortwährende Ungewissheiten, unvermeidbare Disruptionen und ständigen Wandel gewappnet sind.

Die Ergebnisse

Im Krisenmodus gibt es nur noch Prioritäten. Führungskräfte führen in der neuen Wirtschaftslandschaft wohlmöglich aus einer Position der Unschlüssigkeit. Noch vor 2 Jahren schienen Eigenschaften wie Krisenmanagement, Unternehmens-Agilität, Kosten-Management, Mitarbeiter-Resilienz und Cash-Flow-Management nicht Mission-critical für die Unternehmensleitung zu sein. Heute sind die Top-Führungskräfte laut IBV da anderer Meinung. Inzwischen sind alle diese Eigenschaften erforderlich, was sich laut den Umfrageergebnissen in den 2 kommenden Jahren fortsetzen dürfte. Die digitale Transformation gewinnt schnell. Siehe Abbildung 1.

Weiterhin Wandel

Die Führungskräfte haben hohe Erwartungen an ihre laufenden Transformations-Initiativen, besonders in puncto Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz ihrer ­Belegschaft versprechen sie sich viel von der Digitalen Transformation.
Überraschenderweise scheint die Beschleunigung dieser Transformation zulasten der Bereiche Customer Relations und Partner-Business zu gehen.
Siehe Abbildung 2.
Alle Studien auf denen diese Trend-Studie ­basiert, weisen aus, das Führungskräfte jetzt dramatisch schneller und flexibler reagieren müssen. Alte Barrieren fallen angesichts der anhaltenden Disruptionen, viel schnellerer Änderungen im Kundenverhalten, da­raus resultierender neuer Anforderungen und einem nie dagewesenen Tempo der Veränderung im geschäftlichen Umfeld.
Durch IBVs Analysen haben sich 5 wichtige Faktoren für die Digitale Transformation ergeben.
Siehe Abbildung 3.

Im Rahmen der Pandemie stieg die ­Abhängigkeit von technischen Plattformen und deren ­erfolgreiche Nutzung. Diese technischen Möglichkeiten ­wurden nicht etwa neu eingeführt sondern vorhandene wurden intensiver genutzt und ­positive Ergebnisse zeigten sich schnell. Covid-19 hat weltweit die Unternehmensabläufe verändert.
So gaben 55% an, die Pandemie habe zu permanenten Veränderungen in ihren Betriebsabläufen geführt.
Die Führungsebene hat jetzt mehr Vertrauen in den Nutzen der digitalen Transformation und die Fähigkeit der Mitarbeiter, diese zu tragen. So planen viele nach der Pandemie mehr in künstliche Intelligenz, IoT, Blockchain und Cloud zu investieren. Mit diesen Plänen geht die Erkenntnis einher, dass die Belegschaft diesen neuen Technologien mit Befähigung, Gelassenheit und Anpassungsfäigkeit begegnen können muß. Siehe Abbildung 4.

Erkenntnis 2: Das menschliche Element ist der Schlüssel zum Erfolg

Alle Pläne zur Steigerung der technischen Kompetenzen im Rahmen der digitalen Transformation sind von dem menschlichen Faktor abhängig. IBVs Analyse spezifischer Daten weist eindeutig darauf hin, dass die geschäftlichen Kompetenzen, die sich am meisten auf die Wachstumserwartungen eines Unternehmens auswirken, von den Mitarbeitern und Kunden abhängen – also
Ausbildung und Weiterbildung der Belegschaft und Management der Kundenpflege.

Erstaunlicherweise zeigen die Ergebnisse dennoch eine Diskrepanz in puncto Kundenpflege: Das Customer Experience Management halten jetzt 84% der Führungskräfte (35% vor 2 Jahren) für wichtig, doch in den erwarteten Vorteilen durch die digitale Transformation rangiert „improved customer service“ in der unteren Hälfte.
Eine ähnliche Diskrepanz wird im Bereich Mitarbeiter sichtbar: Zwar erkennen die Führungskräfte den hohen Stress, dem ihre Mitarbeiter ausgesetzt sind und bezeichnen „Employee Well-being“ als eine hohe Priorität. Dennoch ergibt sich aus den IBV Daten, dass die Wahrnehmung, der durch Mitarbeiter erfahrenen Unterstützung bei der digitalen Transformation, zwischen Führungsebene und Belegschaft weit auseinanderklafft.
Siehe Abbildung 5.

Erkenntnis 3: Der traumatische Stress überstrahlt die Unternehmensstrategie

Führungskräfte sollen der Belegschaft laufend die zielführende Vision des Unternehmens vermitteln. Angesichts immer neuer Krisen, die es gilt zu bewältigen, kann man das kaum im Auge behalten. Die Befragung der 3.450 Führungskräfte (siehe Literatur) ergab, dass sich die Unternehmen in der Pandemie auf Krisenmanagement, Arbeitsplatzsicherheit und Security weit mehr konzentrieren als noch vor 2 Jahren. Für die Zukunft sehen diese Führungskräfte hohe Prioritäten und hohe Steigerungen gegenüber dem Zeitraum vor 2 Jahren bei:
Cash-flow und Liquidität 86%, Kostenkontrolle 87%, Erhöhung der IT-Resiliency 75%, Vorhalten von Reserven für künftige Supply-Chain Krisen 40%, also Abstand von langjährigen JiT-Verfahren; Cybersecurity je nach Branche bis zu über 90%, im Schnitt bei 76%, wobei 46% innerhalb der nächsten 2 Jahre für die Verbessrung der Cybersecurity künstliche Intelligenz einsetzen wollen; Enterprise Agility für besseres Krisenmanagement 87%, Investitionen in IoT, Cloud und Mobility 65% und eine überwältigende Mehrheit von 94% will an Plattform-basierten Geschäftsmodellen partizipieren.

Es ist also alles wichtig.

Alles, außer die Verbesserung des Kundenerlebnisses. Des Kundenerlebnisses, das als Treiber der Ergebnisse und des Wachstums dienen kann, während der Wettbewerb mit der Stange im Nebel stochert.
Siehe Abbildung 6

Erkenntnis 4: Gruppen von Gewinnern und Verlierern

Die Spaltung an den Börsen, wo die größten Endkunden-Plattformen einen steilen Anstieg verzeichneten, während andere Branchen fielen, ist ein klares Beispiel. Amazon stieg in 2020 um 78%, Apple um 60%. Das sind 2 erfolgreiche Solo-Player, während die meisten Geschäftsmodelle Partnerschaften und Ecosysteme benötigen, führt IBV aus. Aus den IBV Umfragen geht hervor, dass die meisten Führungskräfte die post-Krisen Gewinner in den Bereichen Gesundheit, Telekommunikation, ­Medien und Unterhaltung sehen – getrieben von zu-Hause-bleiben Bestellungen und den dadurch gewonnenen neuen Gewohnheiten. Als Verlierer sehen sie die Reisebranche, Transportbranche und fertigungsinstensive Industrien, inclusive Automobilindustrie.

Auffällig ist die hohe Erwartungshaltung für Plattform Geschäftsmodelle und Partner Netzwerke, an denen die Partizipation in den kommenden 2 Jahren um 300% steigen soll. Es sind geplant: signifikant mehr Partnerschaften innerhalb des Industriezweiges 70%, und selbiges außerhalb des Industriezweiges 57%.
Erfahrungsgemäß haben sich, laut IBV, große Unternehmen mit hoher Agilität in ­einer schwierigen Umgebung vergleichsweise am besten geschlagen: Größe mit Agilität gepaart ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.
Siehe Abbildung 7.

Auf das Wesentliche konzentrieren

Während der Pandemie wurde der Blick auf die „essentiellen Beschäftigten“ gerichtet und die meisten Organisationen richteten ebenfalls ihre Aufmerksamkeit auf „die wesentlichen Dinge“. Das Essentielle hat zulasten der prospektiven, prosaischen, riskanten oder schwierigen Projekte gewonnen. Eine ­­bahnbrechende Kundenservice-Fähigkeit aufzubauen ist jedoch schwierig. Ebenso schwierig ist der Aufbau eines Ecosystems mit eingebetteten Partnerschaften. Dies könnte erklären, warum in den 2020 Umfragen die Führungskräfte sich von der Digitalen Transformation keine wesentlichen Verbesserungen in diesen beiden Bereichen erwarten. Kunden und Ecosysteme liegen an letzter und vorletzter Stelle.
Angesichts der anhaltenden Disruptionen ist es nicht erstaunlich, dass sich der Blick vieler Unternehmen nach innen gerichtet hat – Verbesserung der Betriebsabläufe und Verbesserung im Mitarbeiter-Management tragen sicher viel zur Krisenbewältigung bei. IBV mahnt jedoch, dass die Führungsebene auch dies schwer zu erreichenden Ziele im Auge behalten muss, um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu erhöhen. Diese Anstrengungen dienen der Innovation und dem Wachstum von morgen, auch wenn solche Projekte jetzt kritischer denn je beäugt werden mögen.

Erkenntnis 5: Gesundheit ist der Schlüssel zur Nachhaltigkeit

Vor dem Ausbruch der aktuellen Pandemie konzen­trierten sich Nachhaltigkeitsbemühungen hauptsächlich auf die Umwelt: Die Risiken durch Luft-, Wasser und Umweltverschmutzung, Klimawandel und ­verbundene Komplexe. Zunehmend wenden sich die Verbraucher Produkten und Marken zu, die sich in diesen Bereichen positiv hervortaten und somit Begeisterung und Zustimmung hervorriefen. Auch Gesetzgeber anerkannten diese Nachhaltigkeits-Sorgen und -Prioritäten.
Siehe Abbildung 8.

Angesichts der Gesundheitskrise für den Menschen wurde jetzt jedoch der Zusammenhang zur Nachhaltigkeit unserer Umwelt hergestellt und präsentiert sich als eine Frage der persönlichen Sicherheit, auch der Belegschaft. Die Menschen tragen Masken und Handschuhe und wollen individuellere Produkte und Verpackungen. Um sich und ihre Lieben zu schützen lassen sie sich möglichst viel nach Hause liefern.
Siehe Abbildung 9.

Führungskräfte müssen ihre Unternehmen so aufstellen, dass sie für fortwährende Ungewissheiten, unvermeidbare Disruptionen und ständigen Wandel künftig gewappnet sind.

Die IBV Analysen deuten darauf hin, dass das Interesse der Verbraucher an Umwelt-Themen und -Problemen sich fortsetzt. Tatsächlich hat die Beschäftigung mit Gesundheit und persönlicher Sicherheit zu einem komplexeren erweiterten Bewußtsein von Nachhaltigkeit geführt. Diesem neuen Anspruch müssen Unternehmen und Organisationen jetzt gerecht werden. Es heißt nun, die gegebenen Zusagen zu Nachhaltigkeitszielen auch zu erfüllen in puncto Verringerung des CO2 Ausstoßes über die Kette, effizienteres Abfall-Management und ähnliches, während gleichzeitig neue Gesundheits und Sicherheits-Anforderungen erfüllt werden müssen.
Dies wird keine leichte Aufgabe, denn es erfordert neue Abläufe und neue Materialien sowie neue Arten von Daten und eine neue Effizienz.
Hier kommen Fragestellungen auf wie: Wie hoch sind die Umweltkosten wenn Fleisch schlecht wird und weggeworden wird, gegenüber den Umweltkosten von Verpackungsplastik? Wie kann man vermeiden, zu viel bestelltes oder schlecht gewordenes wegzuwerfen, wenn gleichzeitig die Supply-Chain und die last­-minute Delivery aufrechterhalten werden sollen? Sicherlich kommen noch kompliziertere ähnliche Anforderungen auf uns zu – nuancierte und gut durchdachte Problemlösungen erfordern.

Und nun?

Wir befinden uns im ersten Stadium eines sich selbst verstärkenden Prozesses, der sich wohl noch weiter beschleunigen wird. Dies stellt für Führungskräfte eine verlockende Chance dar, wenn sie mit Komplexität umgehen können und die digitale Transformation für die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit ihrer Organisation zu nutzen wissen – während andere noch auf die Rückkehr zur „Normalität“ warten.
Heutzutage nennen 50% mehr Führungkräfte die Komplexität ihrer Organisation als Hürde, als früher. Eine weitere oft genannte Schwierigkeit ist der Mitarbeiter Burnout. Aus den Daten geht hervor, dass sich die Angestellten müde und überlastet fühlen – auch ein Hinweis auf die genannte Komplexität.
Dies muss wohl als gute Gelegenheit gesehen werden, bessere Unternehmen und eine bessere Welt aufzubauen. Vom Vertrauen und der Zuversicht der Mitarbeiter wird in der Zukunft viel abhängen.

Weiterführende Literatur:

Studien

Von April bis Juni 2020 hat das IBV in Zusammenarbeit mit Oxford Economics 3.450 Führungskräfte in 22 Industriebereichen und 20 Ländern befragt, um Erkenntnisee über Auswirkungen der Covid-19 Pandemie in puncto Investitionsvorhaben, Technologienutzung und Arbeitsgestaltung zu ermitteln. Die Analysen ergaben unter anderem, dass den Wachstumsfaktoren „Mitarbeiter“ und „Kunden“ hohe Priorität zugeteilt wurde.

Im Juli und August 2020 führten diese Erhebungspartner eine sogenannte Executive Pulse Studie durch, die 400 CEOs, CIO/CTOs, COOs und Chief Transfornattion Officers in 20 US-Industriebereichen erfaßte. Diese Umfrage sollte vor allem ermitteln, wie sich die Pandemie auf die digitale Transformation ausgewirkt hat in puncto Tempo, Budgets, Nutzen und Schwierigkeiten.

Als dritte wichtige Studie hat das IBV in Zusammenarbeit mit Survey Monkey ab April 2020 eine Langzeitstudie mit über 50tsd. Verbrauchern in 8 Ländern, incl. USA, Deutschland und China, begonnen. Hierbei sollen Erkenntnisse darüber gewonnen werden, wie sich die Einstellungen und Wahrnehmungen von Individuen durch die Covid-19 Krise verändert haben, in puncto Finanzverhalten, Einkaufen, Arbeit Gesundheit und Wohlbefinden sowie Mobilität und Reiseverhalten.

Links

„COVID-19 and the future of business“
IBM Institute for Business Value. September 2020
https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/report/covid-19-future-business

“Cost and value transformation in the era of COVID-19.”
IBM Institute for Business Value. September 2020. http://ibm.co/cost-value-transformation-covid-19

“COVID-19 Consumer Survey.”
Zwischenergebnisse dieser Langzeiterhebung IBM Institute for Business Value. https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/report/covid-19-consumer-survey

“How to invest now to expedite COVID-19 recovery: Redirecting resources for enterprise transformation”
Global survey of 3,450 business leaders Quelle einiger der Abbildungen in diesem Bericht IBM Institute for Business Value. Juli 2020. http://ibm.co/covid-19-recovery

“COVID-19 action guide: Beyond the Great Lockdown.”
IBM Institute for Business Value. April 2020. http://ibm.co/covid-19-action-guide