Bericht von Isabella Pridat-Zapp

Die 4 Gründer von Imagine, Paul Poman, Valerie Keller, Kees Kruythoff und Jeff Seabright kannten sich aus der Unilever-Zeit, als sie 2019 Imagine ins Leben riefen, um Unternehmensführer auf das „2030 ­Sustainable ­Development Goal“ einzuschwören. Imagine folgt wie online einsehbar – imagine.one – dem Motto „Business as a force for good“. Diese neue Form der Zusammenarbeit von Unternehmen arbeitet daran einen Systemwechsel herbeizuführen – für mehr Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit zum Nutzen aller Beteiligter.

Unsere Heimat, die Erde, befindet sich jetzt in Gefahr und muss von uns geschützt werden. Gleichzeitig ist diese Erde aber auch voll von Innovationskraft und Potential. Paul Polman hat Unilever seinerzeit in einen Konzern verwandelt, in dem Nachhaltigkeit im Mittelpunkt steht und er gehört weiterhin zu dem einflussreichsten Kreis von Personen, die sich mit Nachhaltigkeit befassen. Er hat an den UN-Zielen für nachhaltige Entwicklung mitgewirkt und er hat die Organisation Imagine begründet, die andere Organisationen bei der Formulierung und Umsetzung sinnvoller Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen unterstützt.

Paul Polman und Elisabeth Goos berühren in ihrem Gespräch das Streben nach Nachhaltigkeit und das Erproben von ferneren Grenzen der Innovation, sowie in diesem Zusammenhang die dringendsten Aufgaben unserer Zeit: Klimawandel und soziale Ungleichheit.

Die Geschäftswelt ist in hervorragender Weise befähigt, hier eine Vorreiterrolle einzunehmen. Gleichzeitig kann gerade die Geschäftswelt von einem solchen ­Paradigmenwechsel besonders profitieren.

Was ist Nachhaltigkeit? Nachhaltig bedeutet laut Paul Polman, die Interessen unserer Kinder und Enkel vor unsere eigenen zu stellen. Das geht deutlich über die Definition im Brundtland-Bericht hinaus, die vorsieht, dass wir die von unserem Planeten gesetzten Grenzen jetzt und in Folgegenerationen nicht überschreiten. So hat Paul Polman seinerzeit ab 2008 als CEO von ­Unilever weit früher als andere den Konzern radikal transformiert, da er erkannte, dass das Modell, das sich in erster Linie an den Interessen der Aktionäre orientierte, schon damals als scheiterndes Wirtschaftsmodell erkennbar war, das einerseits die Natur und gleichzeitig den sozialen Zusammenhalt zerstört.

Die Finanzkrise des Jahres 2008 demonstrierte, dass unser auf Überkonsum und hoher Staats- und Privatverschuldung basierendes System, das einfach zu viele Menschen ausgrenzt, nicht nachhaltig war.

Jedes System, in dem zu viele Menschen nicht partizipieren können oder ausgeschlossen bleiben, wird irgendwann gegen sich selbst rebellieren. Und genau das ist eingetreten. In der Finanzkrise hatten viele das Gefühl, sie seien zu klein um wichtig zu sein, während die Banken zu groß waren um zu scheitern.

Erfolgreiche Unternehmen verstehen heute, dass Gewinn nicht dadurch erwirtschaftet werden sollte, dass man Probleme für die Welt schafft, sondern dadurch, dass man sie löst. Erfolg basiert vielmehr auf der Übernahme von Verantwortung für das System, dem das Unternehmen seine Existenz verdankt und dem Aufbau von Beziehungen zu allen Beteiligten, die sich an Aufrichtigkeit und Werten orientieren. Damit ist gesellschaftliche Akzeptanz verbunden.

Als Paul Polman Ende 2008 Unilever übernahm, war das Unternehmen in keinem guten Zustand, es war auch dem Aktionärsprimat zum Opfer gefallen und sprang von einem kurzfristigen Ziel zum anderen. In der vorrausgegangenen Dekade war der Umsatz von etwa 53 auf 38 Milliarden US-Dollar eingebrochen. Damals spekulierte die Finanzwelt bereits, dass der Konzern aufgespaltet werden würde. Es lag eine eklatante ­Underperformance vor.

So musste Polman zunächst den Stolz zum Unternehmen zurückbringen und das Wachstum wieder ankurbeln. Dazu bedarf es eines soliden Fundaments und einer starken Vision. Damals war das Konzept der Nachhaltigkeit noch nicht vollumfänglich verstanden. So begegneten er und sein Team zunächst im Unternehmen selbst und im Unternehmensumfeld einer großen Skepsis. Es gab auch weniger Informationen, im Sinne von harten Fakten und Daten. Also kam es auf die eigene Urteilsfähigkeit an. Da das Unternehmen keine gute Leistungsbilanz hatte, fehlte es auch seitens des Marktes an Vertrauen.

Das Unilever-Team musste die Vision erklären und gleichzeitig für finanzielle Erfolge sorgen. Polman wollte den Konzern nach dem Outside-in-Prinzip ausrichten. Zu viele Unternehmen richten sich nach dem Inside-out-Prinzip – sie konzipieren etwas und dann versuchen sie mit Werbung, Preisgestaltung oder sonstwie, den Käufer zur Akzeptanz zu zwingen. Das Outside-in-Prinzip interessiert sich dafür, was die Menschen wirklich brauchen und gestaltet danach ­entsprechende Produkte.

Es wurde auch klar, dass die Voraussetzungen für ein nachhaltigeres und faireres Wachstum nicht im Alleingang geschaffen werden konnten, sondern umfassende Partnerschaften bedingten. Das Team formulierte ein Modell für diese Ziele. Ausgangslage war die sehr klare Prämisse, dass Unilever die Verantwortung für alle Auswirkungen der weltweiten Konzerntätigkeit übernehmen müsse. Zu viele Unternehmen beziehen ihre Verantwortlichkeit nur auf Scope 1 und Scope 2, also auf ihren unmittelbaren Einflussbereich.

Als Konzern im Lebensmittelbereich wollte Unilever damals auch die Verantwortung für die gesamte Wertschöpfungskette übernehmen, wie Abholzung, ärmliches Leben der Kleinbauern, Lebensmittelverschwendung, Übergewicht. Ferner sollte unternehmerischer Gewinn sich auf Sinnhaftigkeit stützen, so hieß das Modell „Profit through Purpose“.

Dieses Konzept musste längerfristig angelegt werden, wenn es die Multi-Stakeholder Interessen berücksichtigen sollte. Daher wurde der Unilever Sustainable Living Plan mit 3 allumfassenden Zielen formuliert:

• Das Unternehmens-Wachstum von negativen ­Umweltauswirkungen zu entkoppeln,
• den positiven gesellschaftlichen Einfluss zu stärken und
• die Gesundheit und das Wohlergehen von über einer Milliarde Menschen zu verbessern.

Nach einer Dekade war klar, das dies ein funktionierender Plan war. Denn auch der Aktienertrag war um über 300% gestiegen. Alle Beteiligten hatten nur Vorteile. Gleichzeitig kümmerte sich Polmans Team darum, die Aktionäre glücklich zu machen, die Mitarbeiter sehr zu motivieren und die Beziehungen zur Wertschöpfungskette zu vertiefen, sowie das Unternehmen sowohl agiler, als auch resilienter zu machen.

Nun zu Paul Polmans neuer Organisation, Imagine. Diese möchte den Systemwandel beschleunigen, indem sie ihre Arbeit auf die wichtigsten Faktoren fokussiert: Klimawandel und soziale Ungleichheit. Es hat sich erwiesen, dass unsere Reaktionen auf diese zwei wichtigen Problemfelder nicht schnell genug erfolgen.

Zwar bewegen wir uns ungefähr in die richtige Richtung, doch fehlt es an Tempo und Größenordnung. Ein aktuelles Warnzeichen setzt der neueste IPPC-Bericht, der ausweist, dass wir die 1,5 Grad-Grenze der Erderwärmung schon 2034 erreichen, was IPPC als Worst-Case-Szenario bezeichnet. Tatsächlich erwiesen sich bisher alle Worst-Case-Szenarios der Wissenschaftler in der gelebten Wirklichkeit als noch schlimmer. ­Deshalb fokussiert sich Imagine auf Nachhaltigkeit, Klimawandel und Ungleichheit.

Der Weg dorthin ist sehr gradlinig: Pro Industriebereich und auf allen Stufen der Wertschöpfungsketten soll eine kritische Masse an CEOs erreicht und ­zusammenkoppelt werden – das wären etwa 20 bis 25%. Damit wäre die Voraussetzung für eine entscheidende Wende geschaffen. Sobald diese kritische Masse vorhanden ist, wird das gesellschaftliche Interesse geweckt sein, Regierungen werden aufhorchen und weitreichende Systemveränderungen können durchgesetzt werden.

Imagine befasst sich mit den Industrie-Bereichen, die den größten Einfluss auf die nachhaltige Entwicklung haben: Mode, Lebensmittel, Tourismus und Reisen sowie Finanzen. Nehmen wir das Modegeschäft als Beispiel: Imagine arbeitet jetzt mit 70 Modeunternehmen zusammen, die gemeinsam auf regenerativ angebaute Baumwolle umstellen, da der Baumwollanbau sehr ­destruktiv sein kann. Außerdem bewegt sich diese Gruppe mit Imagine von Einwegkunststoffen weg.

Alle diese Unternehmen haben sich die evidenz­basierten Ziele, die die Natur vorgibt zu eigen gemacht und sie verschreiben sich den Klimaschutzzielen des Pariser Abkommens, das eine maximale Erderwärmung von unter 1,5 Grad vereinbarte.

Imagine konnte feststellen, dass die untereinander verknüpften CEOs gemeinsam immer mehr Mut entwickeln. Es findet also eine Transformation der Führungsspitzen statt. Da die Imagine Gruppe entlang der Wertschöpfungskette die kritische Masse des Indus­triebereichs erfassten, kann sie die gewünschte ­Systemtransformation vorantreiben.

Es ist allerdings vor allem in Europa zu beobachten, dass im Rahmen der Einhaltung bestehender oder antizipierter Vorschriften, die „grünere“ Umgestaltung von Berichten weit verbreitet ist. Hier werden die geschäftlichen Chancen einer Nachhaltigkeits-Transformation verpasst. Diese geschäftlichen Chancen der Transformation beschreibt Paul Polman in seinem vor der Veröffentlichung stehenden Buch „Net Positive“.

Zu viele Unternehmen vernachlässigen immer noch die ESG-Aspekte – Umwelt, Soziales und Führungsverhalten. Oft sind sie auch schon durch das Schritt halten mit der sich ändernden Gesetzeslage sehr beansprucht, verhalten sich also eher reaktiv als proaktiv. So sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.

Tatsächlich wird Europa jedoch langsam zum ­Wegbereiter der globalen Entwicklung. Die Europä­ische Kommission hat beispielsweise vor kurzem den Gesetzesentwurf „fit-for-55“ vorgestellt, der viele Vorschläge zur Reduzierung der Treibhausgas-Emissionen enthält, um diese bis 2030 um 55% zu senken.

Eine solche Gesetzgebung ist definitiv wichtig, doch genauso wichtig ist es, darüber hinaus zu denken und zu handeln. Dies beschreibt Paul Polmans Buch „Net Positive: How Courageous Companies Thrive by ­Giving More Than They Take“, das eine Bewegung initiieren soll. Der Begriff „Net Positive“ beschreibt laut Polman, wie Unternehmen nicht dadurch Gewinne erwirtschaften, dass sie Probleme für die Menschheit schaffen, sondern indem sie solche Probleme lösen – ihre Geschäftstätigkeit solle sich netto auf die Welt ­positiv auswirken.

Leistung muss jetzt also anders definiert werden und ein neuer Wertschöpfungsprozess muss sich etablieren – über die finanziellen Erträge hinaus gedacht, unter Berücksichtigung der Interessen der Menschen und des Planeten. Polman erklärt das so: „Ich spreche hier davon einen Wandel von CSR, Corporate Social ­Responsibility – bei der es im Grunde immer nur um die weniger schädliche Variante geht, was ich als eher passé bezeichnen würde – hin zu einer RSC zu vollziehen, also einer Responsible Social Corporation, die die Verantwortung für Nachhaltigkeit als zentralen ­Bestandteil ihrer Strategie sieht und als Voraussetzung für den Geschäftserfolg verankert.“

Die dramatischen Folgen des Klimawandels sind allgegenwärtig, der Handlungsbedarf ist offensichtlich und doch passiert zu wenig. Wir verfügen über die wissenschaftlichen Erkenntnisse, über die Technologie und über die finanziellen Mittel, um den Klimawandel und die Ungleichheit zu bekämpfen – es fehlt nur noch Mut und Entschlossenheit. Tatsächlich verfügten wir noch nie über eine so eindeutige Vorwarnung und über so gute Präventionsmaßnahmen – eine klare Handlungsaufforderung.

Doch immer noch hören wir täglich, dass Politiker und Wirtschaftslenker auf neue Gesetze und neue Technologien oder Innovationen warten würden und deshalb ein grüneres oder gerechteres Geschäftsleben weiter hinausschieben. Paul Polman sagt dazu:

„Es ist immer einfacher, die Verantwortung auf das Umfeld abzuwälzen, als sie selbst zu übernehmen.“

Betrachten wir die 3 wichtigsten Transformations Bereiche – Energie, Transport und Lebensmittel – dann wird offenbar, dass wir bereits über die meisten Technologien verfügen.

Wir tun jedoch einfach gar nichts, wegen unserer Unfähigkeit zusammenzuarbeiten und unserer Unfähigkeit gemeinsam Prioritäten zu setzen. Paul Polman sagt: „Zu viele Akteure versuchen nicht zu gewinnen, sondern einfach nur, nicht zu verlieren.“

Man braucht ehrlicherweise also Mut, um sich für das schwierigere Richtige zu entscheiden, statt für das leichtere Falsche. Man braucht Mut, um Ziele zu setzen deren Notwendigkeit man erkennt, auch wenn man noch nicht alle Einflußfaktoren kennt. Man braucht Mut zur Zusammenarbeit mit anderen, bei der man sich exponiert und seine Arbeitsweise anpassen muss.

Paul Polman mag an dem Wort „courage“, die Verwandschaft mit dem französischen Wort „coeur“, Herz, und er hat stets empfunden, dass Führung bedeutet, das Herz und das Gehirn einzusetzen. Während der ­Covid-19 Pandemie konnten wir beobachten, daß die führenden Persönlichkeiten, die am erfolgreichsten waren, jene waren, die mit viel Empathie und Mitgefühl agieren. Diese Begriffe kommen bisher in der Unternehmenskultur so gut wie gar nicht vor. Es sind diese mutigen Führungspersönlichkeiten, die wir jetzt in allen Bereichen brauchen.

Flankierend brauchen wir auch den Einsatz neuer Technologien, wie KI und Quanten Computing, um neue Materialien zu entdecken oder die Kohlenstoffspeicherung und saubere Energie weiterzuentwickeln. Hierzu gehört auch Block Chain, zum Beispiel für mehr Transparenz in den Nahrungsmittel-Ketten und im Einzelhandel. Technologie ist ein tragendes Element, denn die größten Umbrüche in der Menschheitsgeschichte waren auf neue Technologien zurückzuführen – deshalb sind Forschung und Innovationen wesentlich.

Bei allen staatlichen Investitionen, die jetzt zur ­Bewältigung der Covid-2-Krise vorgenommen werden, müssen wir die Mittelverwendung genau beobachten. Und natürlich spielen auch Unternehmen eine wichtige Rolle, wie zum Beispiel IBM, die in einem größeren Partner-Netzwerk agieren und ganze Industriezweige auf einen neuen Level heben können. Hier werden neue Lösungen kreiiert und die Technologie-Entwicklungen beschleunigt, die dann wiederum Systemveränderungen bewirken können.

Beispielsweise die Utility-Flex-Platform von IBM unterstützt die Kunden bei Aufbau von Resilienz und Verantwortungsbewusstsein als Unternehmen der Zukunft, oder aber ermöglicht es Unternehmen, ­zusammenzuarbeiten und gemeinsam Lösungen zu entwickeln – sei es in der Solar Industrie oder in der Landwirtschaft.

Im Lebensmittelbereich und in der Landwirtschaft haben wir der Blockchain Technologie eine Zunahme der Transparenz zu verdanken, so dass der Verbraucher beim Lebensmitteleinkauf klar erkennt, welche Lebensmittel gesünder sind und woher sie kommen. Mit der Food Trust Anwendung von IBM kann beispielsweise Kaffee vom Pflücken der Bohne bis in der Supermarkt, der Fisch vom Fischernetz über die Verarbeitung bis zum Verbraucher, Schritt für Schritt verfolgt werden. All das schafft Vertrauen.

Wir hätten uns auch nie ohne Satelliten Systeme und Daten Systeme mit dem Entwaldungsproblem in ­Indonesien befassen können. Wir würden keine Warnungen erhalten, in welchen Regionen sich Probleme entwickeln und ob eventuelle Zusammenhänge zu ­unseren Lieferketten bestehen.

Die angesprochenen größten Herausforderungen, die Energiewende, der Transport, der Lebenmittelbereich, sind tatsächlich alle von umwälzenden technologischen Durchbrüchen abhängig.

Doch über diese Technologien verfügen wir glück­licherweise bereits – wir haben Solarenergie, Windenergie und Batterien mit denen wir das Kohle-, Öl- und Gasgeschäft umwälzen können.

Wir haben die Elektrofahrzeuge, die die Verbrennungsmotoren verdrängen können.
Wir haben auch die Präzisionsfermentation und die zelluläre Landwirtschaft, mit der wir die Nahrungsmittelkette erneuern und das Fleischzeitalter hinter uns lassen können.

Es gibt einiges, das optimistisch für die Transformation stimmt:

• die angesprochene Technologiekurve,
• der Pandemie-Verlauf als Beweis dafür, dass ­Inaktivität mehr kostet als Aktivität,
• die neue Generation, die mehr Sinnhaftigkeit ­verlangt.

Es gilt jetzt, den begonnen Wandel zu beschleunigen und alle Möglichkeiten zu nutzen.