von Burgy Zapp
Bisher wurden diese Themen von der Großindustrie besetzt. Zielsetzung war oft, das Knowhow – Prozeduralesund Fach-Wissen der Mitarbeiter – zu aktivieren und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Genau diese Zielsetzung streben wir im folgenden an. Der Mittelstand hatte bisher das Thema Social eher unter Business Gesichtspunkten eingeordnet. Zum Beispiel wurde Social oft betrachtet unter Aspekten des Projektmanagements, Recruiting oder Umgang mit Social Media.
Der Schwerpunkt dieses Artikels ist: Wie kann der Mittelstand das Thema Social gewinnbringend einsetzen, um das Knowhow der Mitarbeiter besser zugänglich zu machen?
Was ist Social? Wir sind doch nicht social, wir machen Business. Verständlich wird das Social Thema wenn man es übersetzt und den Blickwinkel ändert.
Im klassischen Projektmanagement kommuniziert der Manager mit den Akteuren. Social beschreibt die Dimension der zweiseitigen Kommunikation bei der die Akteure eines Projekts miteinander und mit dem Projektleiter interagieren. Im Marketing kommuniziert das PR & Marketing des Unternehmens in Richtung Kunde. Social fügt die Komponente des Kunden als aktivem Gesprächsteilnehmer hinzu.
Von diesem neuen Blickwinkel ausgehend erklärt sich der Wunsch, den Mitarbeiter zu befähigen seine guten Ideen, Einfälle, Kritik, Bedenken und Innovationen nicht nur seinen unmittelbaren Kollegen sondern auch den Vorgesetzten und remote Kollegen mitzuteilen.
Soweit ist das leicht verständlich. Früher wurden ähnliche Zielsetzungen als anwendungsorientierte Aufgabenstellung begriffen. Inzwischen geht beispielsweise IBM davon aus, dass sie selbst Kompetenz und Beraterwissen verkauft. Das Software-Produkt als Enabler der Beratungs-Resultate ist aus dieser Perspektive sekundär. In unserem Fall soll es kollaborative omnidirektionale Kommunikation innerhalb des Unternehmens ermöglichen. Lösung und Zielsetzung steht nur in diesem Artikel zu Anschauungszwecken im Vordergrund. In der Praxis ist sie vielmehr die Konsequenz eines Beratungsprozesses, wie man ihn von McKinsey in klassischen Geschäftsfeldern erwarten würde. Versucht man hieraus eine Erkenntnis zu extrahieren, so ist der Einstieg in Social nicht mehr ein Produkt, ein Konzept oder eine Lösung, sondern ein Beraterprozess. Das Ergebnis ist jedoch eine Struktur, nicht aber eine Lösung. Denn die Software muss durch die Struktur aufgegriffen werden und sich der Unterstützung durch den Einzelnen erfreuen.
Dieser Strukturwandel muss im Unternehmen selbst umgesetzt werden, egal ob von internem oder externem Personal. Warum das so ist, erklärt sich aus der Aufgabenstellung: Für ein Unternehmen kann die richtige Software für die Buchhaltung gefunden werden. Das Personal wird dann entsprechend geschult und fertig.
Social beschreibt aber eine Strategie, den Mitarbeiter, den Kunden oder Geschäftspartner sowie neue potenzielle Bewerber zu enablen. Man versetzt sein Gegenüber in die Lage zu kommunizieren und Kompetenzen, Wissen, Ideen etc. in einer geordneten Form zu kommunizieren. Diese Strategie kann mit der Eigenart eines menschlichen Charakters verglichen werden. Es gibt Menschen, die halten ihre Idee für die Beste und wollen sie daher unverändert durchsetzen. Es gibt Menschen, die versuchen die Kompetenzen aller Beteiligter zu integrieren, um zum besten Ergebnis zu gelangen. Beides kann erfolgreich sein, ersteres ist Unternehmensführung im klassischen amerikanischen Sinne: Top Down. Letztere beschreibt ein modernes Miteinander wie es seit den japanischen Qualitätszirkeln und Arbeits-Gruppen zunehmend Akzeptanz findet. Egal welche Argumente eingesetzt werden, Social Strategien scheinen sich sehr zu lohnen. Vielleicht will auch Ihr Unternehmen seinen Charakter ändern? Hierzu einige Betrachtungen:
Änderungen sind vor allem ein Problem in den Köpfen von Vorgesetzten und ein Problem von festen Strukturen. Das Thema Miteinander ist nicht neu, es soll jetzt aber mit Hilfe neuer Technologien professionalisiert werden. Erst jetzt kann diese so wertvolle Form der informellen Kommunikation durch Wände hindurch, über große Entfernungen hinweg und unter Einbeziehung vieler Menschen stattfinden. Es gab schon immer informelle Kommunikationswege. Beim Weihnachtsessen hat die Einkaufsabteilung mit der Produktion geredet. Die Produktion spricht am Kaffee-Automaten mit dem Marketing und Vertrieb und die Geschäftsführung geht mit den Angestellten nach der Messe einen Cocktail trinken. Diese informellen Prozesse sollen eine Struktur erhalten, die den Dialog fördert und organisiert.
Hierbei entstehen neue Probleme. Eines vorweg. Die Geschäftsleitung: Die Vorgesetzten müssen akzeptieren, mehr Informationen als bisher zu teilen und die Mitarbeiter nicht nur als mündige Rezipienten sondern als Gesprächsteilnehmer zu begreifen. Die Mitarbeiter müssen das in großer Vielzahl lernen, was bisher noch zu wenige können: Den kompletten Umschwung vom quengelnden „ich-will-Kind“ zum verantwortungsbewußten Mitarbeiter schaffen, der den Erfolg des Unternehmens als seinen eigenen einstuft.
Ein gängiges Beispiel aus dem Marketing: Rebranding
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Ausblick
Feedback, Äußerung von Gefühlen und Unzufriedenheit einzelner Mitarbeiter ist anfangs nicht zu erwarten. Nach einigen Jahren kann sich eine Mitteilungs-Kultur entwickeln. Die User werden mutiger. Im Dialog werden auch mal Fehler gemacht und der eine oder andere Beitrag will vom Verfasser zurückgezogen werden.
Die Zielsetzungen wofür Social Tools eingesetzt werden ändern sich mit der Zeit. Denn die Erfahrung wird neuen Nutzen aufzeigen. Insgesamt ist die Einführung von Social Strukturen auch ein Strategieschwenk, der aus einem Arbeiter einen Mitarbeiter macht. Eine solche Einführung ist kein Tagewerk, sondern die Entwicklung der Unternehmenskultur. Dementsprechend wird der flexible und schnelle Mittelstand auch früher den Nutzen nachweisen können, als ein großer und träger Konzern. Vielleicht ist gerade der Mittelstand besonders prädestiniert, seine ohnehin vorhandenen sozialen Stärken noch weiter auszubauen und den informellen Strukturen die befähigenden Tools für große Wirksamkeit an die Hand zu geben.
Über den Autor Burgy Zapp
Burgy Zapp ist Experte für Digital Business (u. a. Digital Media, Collaboration und Social). Er hat Soziale Verhaltens-Wissenschaften mit Arbeits- und Organisations-Psychologie, Philosophie mit Wissenschafts-Wissenschaften sowie Statistik und Datenanalyse studiert. In seiner aktuellen Artikelserie über den Anteil von IT an Human Resources beleuchtet er die Nutzung der Unternehmensdaten sowohl für die Aktivierung von Mitarbeiter- Potenzialen als auch im Bereich Recruiting. Die besten Talente für ein Unternehmen zu begeistern (engagement) und die Befähigung zur Wertschöpfung (empowering) sind hierbei zentral.
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