von Burgy Zapp

Bisher wurden diese Themen von der Großindustrie besetzt. Zielsetzung war oft, das Knowhow – Prozeduralesund Fach-Wissen der Mitarbeiter – zu aktivieren und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Genau diese Zielsetzung streben wir im folgenden an. Der Mittelstand hatte bisher das Thema Social eher unter Business Gesichtspunkten eingeordnet. Zum Beispiel wurde Social oft betrachtet unter Aspekten des Projektmanagements, Recruiting oder Umgang mit Social Media.

Der Schwerpunkt dieses Artikels ist: Wie kann der Mittelstand das Thema Social gewinnbringend einsetzen, um das Knowhow der Mitarbeiter besser zugänglich zu machen?

Was ist Social? Wir sind doch nicht social, wir machen Business. Verständlich wird das Social Thema wenn man es übersetzt und den Blickwinkel ändert.

Im klassischen Projektmanagement kommuniziert der Manager mit den Akteuren. Social beschreibt die Dimension der zweiseitigen Kommunikation bei der die Akteure eines Projekts miteinander und mit dem Projektleiter interagieren. Im Marketing kommuniziert das PR & Marketing des Unternehmens in Richtung Kunde. Social fügt die Komponente des Kunden als aktivem Gesprächsteilnehmer hinzu.

Von diesem neuen Blickwinkel ausgehend erklärt sich der Wunsch, den Mitarbeiter zu befähigen seine guten Ideen, Einfälle, Kritik, Bedenken und Innovationen nicht nur seinen unmittelbaren Kollegen sondern auch den Vorgesetzten und remote Kollegen mitzuteilen.

Soweit ist das leicht verständlich. Früher wurden ähnliche Zielsetzungen als anwendungsorientierte Aufgabenstellung begriffen. Inzwischen geht beispielsweise IBM davon aus, dass sie selbst Kompetenz und Beraterwissen verkauft. Das Software-Produkt als Enabler der Beratungs-Resultate ist aus dieser Perspektive sekundär. In unserem Fall soll es kollaborative omnidirektionale Kommunikation innerhalb des Unternehmens ermöglichen. Lösung und Zielsetzung steht nur in diesem Artikel zu Anschauungszwecken im Vordergrund. In der Praxis ist sie vielmehr die Konsequenz eines Beratungsprozesses, wie man ihn von McKinsey in klassischen Geschäftsfeldern erwarten würde. Versucht man hieraus eine Erkenntnis zu extrahieren, so ist der Einstieg in Social nicht mehr ein Produkt, ein Konzept oder eine Lösung, sondern ein Beraterprozess. Das Ergebnis ist jedoch eine Struktur, nicht aber eine Lösung. Denn die Software muss durch die Struktur aufgegriffen werden und sich der Unterstützung durch den Einzelnen erfreuen.

Dieser Strukturwandel muss im Unternehmen selbst umgesetzt werden, egal ob von internem oder externem Personal. Warum das so ist, erklärt sich aus der Aufgabenstellung: Für ein Unternehmen kann die richtige Software für die Buchhaltung gefunden werden. Das Personal wird dann entsprechend geschult und fertig.

Social beschreibt aber eine Strategie, den Mitarbeiter, den Kunden oder Geschäftspartner sowie neue potenzielle Bewerber zu enablen. Man versetzt sein Gegenüber in die Lage zu kommunizieren und Kompetenzen, Wissen, Ideen etc. in einer geordneten Form zu kommunizieren. Diese Strategie kann mit der Eigenart eines menschlichen Charakters verglichen werden. Es gibt Menschen, die halten ihre Idee für die Beste und wollen sie daher unverändert durchsetzen. Es gibt Menschen, die versuchen die Kompetenzen aller Beteiligter zu integrieren, um zum besten Ergebnis zu gelangen. Beides kann erfolgreich sein, ersteres ist Unternehmensführung im klassischen amerikanischen Sinne: Top Down. Letztere beschreibt ein modernes Miteinander wie es seit den japanischen Qualitätszirkeln und Arbeits-Gruppen zunehmend Akzeptanz findet. Egal welche Argumente eingesetzt werden, Social Strategien scheinen sich sehr zu lohnen. Vielleicht will auch Ihr Unternehmen seinen Charakter ändern? Hierzu einige Betrachtungen:

Änderungen sind vor allem ein Problem in den Köpfen von Vorgesetzten und ein Problem von festen Strukturen. Das Thema Miteinander ist nicht neu, es soll jetzt aber mit Hilfe neuer Technologien professionalisiert werden. Erst jetzt kann diese so wertvolle Form der informellen Kommunikation durch Wände hindurch, über große Entfernungen hinweg und unter Einbeziehung vieler Menschen stattfinden. Es gab schon immer informelle Kommunikationswege. Beim Weihnachtsessen hat die Einkaufsabteilung mit der Produktion geredet. Die Produktion spricht am Kaffee-Automaten mit dem Marketing und Vertrieb und die Geschäftsführung geht mit den Angestellten nach der Messe einen Cocktail trinken. Diese informellen Prozesse sollen eine Struktur erhalten, die den Dialog fördert und organisiert.

Hierbei entstehen neue Probleme. Eines vorweg. Die Geschäftsleitung: Die Vorgesetzten müssen akzeptieren, mehr Informationen als bisher zu teilen und die Mitarbeiter nicht nur als mündige Rezipienten sondern als Gesprächsteilnehmer zu begreifen. Die Mitarbeiter müssen das in großer Vielzahl lernen, was bisher noch zu wenige können: Den kompletten Umschwung vom quengelnden „ich-will-Kind“ zum verantwortungsbewußten Mitarbeiter schaffen, der den Erfolg des Unternehmens als seinen eigenen einstuft.

Ein gängiges Beispiel aus dem Marketing: Rebranding

Die Marketingabteilung führt ein neues Branding ein, von 2000 Firmenautos werden 1400 neu bemalt, die anderen nicht. Die Fahrzeugnutzer stellen alle dieselben Fragen; hundertfach. Warum mein Wagen nicht, aber der von meinem Kollegen? Warum blau, die Broschüren, Visitenkarten und so weiter sind doch immer rot gewesen? Was bedeutet eigentlich das neue Logo? Wofür stehen wir eigentlich, ich dachte unser Motto lautet … Ein Forum, ein FAQ Wiki, Marketing Blog oder eine Social Business Lösung könnten folgende Antworten liefern: Dein Leasing läuft nur noch ein Jahr, das lohnt sich nicht mehr! Die neue Unternehmensfarbe ist blau, wir wollen aber nur einen langsamen Wechsel weg vom Rot, damit der Kunde uns überhaupt noch wiedererkennt! Das Logo gefällt uns auch nicht, aber dadurch kann man uns besser dem Mutterkonzern zuordnen; wir haben festgestellt, dass es mehr Kundenvertrauen gibt in das Logo der Konzernmutter als in unser eigenes! Und der neue Slogen ist nur eine Umformulierung unseres Mottos.

Warum ist Social hier eine Wertschöpfung?

Der Marketing-Verantwortliche ist effektiver, weil er neben der Beantwortung von Fragen im Aufzug, am Kaffee-Automaten oder per eMail auch noch seine eigentliche Arbeit machen kann. Der Mitarbeiter identifiziert sich leichter mit der neuen Marke, ist wieder schneller stolz auf sein Unternehmen etc.

Ein wesentlich spannenderes Beispiel aus dem Einkauf

In einem Unternehmen arbeitet der Einkäufer in Brasilien, wo die Holzstämme eingekauft werden. Verarbeitet werden die Holzstämme in der mitteldeutschen Pampa, wo ein Schreiner aus den Holzstämmen Furniere schneidet. Schließlich verkauft der Vertrieb die fertigen Furniere auf Sperrholzplatten verklebt und versiegelt an Möbelfabriken in ganz Europa. Bisher hat sich der Vertrieb regelmäßig mit dem Einkauf abgesprochen, um das beste Furnier anbieten zu können. Nach der Einführung von Social hängt neben der Furniersäge in der Produktion ein Tablet an der Wand. Und nur wenig später kommt heraus, dass derjenige mit dem wertvollsten Fachwissen im Unternehmen, welche Baumstämme das beste Furnier ergeben, der Mann am Sägeblatt ist. Warum ist Social hier eine Wertschöpfung? Die zusätzliche Wertschöpfung ist die Vernetzung des Einkäufers mit dem wertvollen Knowhow des Mannes an der Säge.

Wie kommt eine solche Wertschöpfung zustand?

Nachdem die „Unternehmens-Beratung IBM“ zum Thema Social beim neuen Kunden Reno – Retail für Schuhe – die Arbeit aufnahm, wurde festgestellt, dass viele Daten und Zahlen zu den beliebtesten Produkten vorhanden sind, aber größtenteils nur der Geschäftsführung zur Verfügung stehen. Um den Dialog, Was sich Wo gut verkauft oder im Schaufenster das Interesse der Passanten weckt, zu stärken, wurde IBM Connections implementiert.

Mehr Daten für mehr Mitarbeiter, eine große Hürde

Mehr Daten für den 400 Euro Job Verkäufer, das ist eine große Hürde gewesen, weil wertvolle Kennzahlen zugänglich gemacht werden mussten. Die Geschäftsführung musste – aus ihrer Perspektive betrachtet – ein großes Risiko eingehen. Die Scorecards je Filiale können jetzt von jedem eingesehen werden, was das Lernen an Beispielen ermöglicht. Welches Produkt funktioniert an welchen Standorten? Wie viel Umsatz kann man pro Tag machen? Jeder kann in jede Filiale blicken! Der Betriebsrat wurde hierfür schon früh involviert. Auch sind persönliche Umsätze nicht einsehbar, nur die Leistung eines Standorts. Im Social-Kontext gibt es Vergleichszahlen pro Team, auch wenn jeder einen eigenen Account hat, um auf die Plattform zuzugreifen, so ist er selbst – als Kollege – nicht dem Vergleichsdruck ausgeliefert. Die Anwendung – wieder nicht im Vordergrund sondern nur Vehikel – wurde auf Tablets installiert.

Einführung

Die zweite große Herausforderung entstand hierbei: Die Verkäufer mussten lernen, das Device zu bedienen. Großzügige 3–6 Stunden wurden in Gruppen für Filialführungskräfte im Rahmen der RegionalMeetings aufgewendet, um den Umgang in Gruppen zu erlernen. Ängste abbauen, Bedienung Device, Software, Nutzen verstehen. Der Mitarbeiter muss enabled werden, heißt befähigt werden, Social Strukturen für sich zu nutzen. Ein Nutzen für ihn muss verständlich sein, so entsteht die Motivation die neuen Social Infrastruktur auch anzuwenden. Erfahrungen zeigen, dass eine gute breite Durchdringung nur dann möglich ist, wenn eine ausführliche Einarbeitung / Schulung die Einführung begleitet. Früher waren die Informationen in Form von Schreibmaschinen-Rundschreiben mit glorreichen Beispielen verbreitet worden. Nachteilig hierbei war, dass oft die Diskrepanz zu den Vorzeige- Läden groß war, sowie die Verfügbarkeit der Produkte stark abwich, verglichen mit der eigenen Filiale. Viel Frustration kann dadurch entstehen. Antwortmöglichkeiten waren vorhanden, aber nicht wirklich erwünscht, unter anderem weil hierarchische Strukturen abschreckend wirkten.

Jetzt sind die Informationen umfangreicher, mit Bild und manchmal sogar Video. Alle Daten sind selektierbar, durchsuchbar. Jede Filiale ist mit allen Bildern, Sortiment und Zahlen in Form einer Community abgebildet. Wie sich das Sortiment aufbaut, und welche Reihenfolge im Laden-Aufbau – zum Beispiel von sportlich bis klassisch – an einem bestimmten Standort funktioniert, kann hilfreiches Beispiel sein. Muss aber nicht funktionieren am Standort in Untersumpfingen. Das muss der Verkäufer vor Ort entscheiden, denn von der Zentrale aus, kann das oft nicht beurteilt werden.

Software Tools

IBM Connections ist hier ein Tool, das Dialog und Informations-Austausch ermöglicht, nicht aber von selbst herstellt. Es ist Aufgabe der Einarbeitung / Schulung, beziehungsweise Teil der neuen Unternehmenskultur die Informationen auch tatsächlich zu nutzen, um die eigene Filial-Leistung zu verbessern. Zurück zum Bild der Charaktere: Das Unternehmen muss eine Charakter-Veränderung vollziehen und die Mitarbeiter ebenso.

Hieran wird wieder sichtbar, dass Social Business eine Struktur ist, und nicht eine Lösung. Social Strukturen einzuführen wird vor allem dann von Betriebsräten unterstützt, wenn diese von Anfang an involviert und befragt werden. Viele Betriebsräte haben selbst Kommunikationsbedarf, der über ein schwarzes Brett hinaus reicht.

Erst wenn Hierarchie-Ebenen durchlässig sind und Ideen / Verbesserungen auch ankommen und aufgegriffen werden, aber auch erst dann, wenn alle Mitarbeiter mit ihrer Kompetenz aktiviert sind, ist die Wertschöpfung optimiert. In diesem Beispiel werden 6000 User in Europa in IBM Connections vernetzt.

Ein anderer Aspekt ist die Stärkung bestehender Knowledge- Strukturen. Wenn zum Beispiel der Verkäufer auf das Wissen der Spezialisten zugreifen kann: Mengen- Planung, Sortiment-Konzeption, Marketing-Ideen, Bauabteilung für Filialen. Wenn der Verkaufs-Mitarbeiter auf diese Informationen zugreifen kann, können die entwickelten Konzepte auch konsequent umgesetzt werden. Oft verlieren gute Konzepte auf dem Weg zur Umsetzung ihre Wirkung, weil den Umsetzenden die logischen Bestandteile des Konzepts nicht klar sind; sie wissen nicht wirklich, warum was wie funktioniert.

Ausblick

Feedback, Äußerung von Gefühlen und Unzufriedenheit einzelner Mitarbeiter ist anfangs nicht zu erwarten. Nach einigen Jahren kann sich eine Mitteilungs-Kultur entwickeln. Die User werden mutiger. Im Dialog werden auch mal Fehler gemacht und der eine oder andere Beitrag will vom Verfasser zurückgezogen werden.

Die Zielsetzungen wofür Social Tools eingesetzt werden ändern sich mit der Zeit. Denn die Erfahrung wird neuen Nutzen aufzeigen. Insgesamt ist die Einführung von Social Strukturen auch ein Strategieschwenk, der aus einem Arbeiter einen Mitarbeiter macht. Eine solche Einführung ist kein Tagewerk, sondern die Entwicklung der Unternehmenskultur. Dementsprechend wird der flexible und schnelle Mittelstand auch früher den Nutzen nachweisen können, als ein großer und träger Konzern. Vielleicht ist gerade der Mittelstand besonders prädestiniert, seine ohnehin vorhandenen sozialen Stärken noch weiter auszubauen und den informellen Strukturen die befähigenden Tools für große Wirksamkeit an die Hand zu geben.

Über den Autor Burgy Zapp

Burgy Zapp ist Experte für Digital Business (u. a. Digital Media, Collaboration und Social). Er hat Soziale Verhaltens-Wissenschaften mit Arbeits- und Organisations-Psychologie, Philosophie mit Wissenschafts-Wissenschaften sowie Statistik und Datenanalyse studiert. In seiner aktuellen Artikelserie über den Anteil von IT an Human Resources beleuchtet er die Nutzung der Unternehmensdaten sowohl für die Aktivierung von Mitarbeiter- Potenzialen als auch im Bereich Recruiting. Die besten Talente für ein Unternehmen zu begeistern (engagement) und die Befähigung zur Wertschöpfung (empowering) sind hierbei zentral.