von Burgy Zapp

Die gleichzeitige Behandlung dieser beiden Themen ergibt sich aus dem Beispiel: Novartis, das für diesen Artikel Modell steht. Bei Novartis dreht sich alles um den Endkunden, das ist sicher nicht für jede Branche eine gute Strategie. Aber in unserem Fall überträgt Novartis dieses Konzept auf die Recruiting Strategie. Die potenziellen Mitarbeiter werden nicht als lästige Drangsalierer, die aussortiert werden müssen, wahrgenommen, sondern als Kunden aufgefasst; hier gilt das Motto customer first (vgl. Fragestellung 1 & 2). Soweit zur Theorie, die Praxis ist letztendlich auch ein Bewerbungsverfahren. Jetzt mehr zu den Verbesserungen im Recruiting.

Novartis ist nicht organisch langsam gewachsen, sondern ist in relativ kurzer Zeit über Acquisitions-Wellen sehr stark gewachsen. Daher gab es viele Recruiting-Strategien die stark themenspezifisch ausgerichtet waren – weniger wurde die Frage gestellt, welchen Bewerber spricht Novartis an. Bewerber konnten sich an 40 Ansprechpartner wenden. Dem folgten viele unterschiedliche Bewerbungsprozesse. Mit Hilfe von IBM wurde die Umstrukturierung und Vereinheitlichung des Recruitings so vollzogen, dass unter anderem die zwei Fragestellungen 1 & 2 angegangen wurden, ohne dabei die Stärken (Renommee) der einzelnen Brands zu verlieren.

Die unterschiedlichen Brands sind bei vielen Menschen und künftigen Mitarbeitern bekannt, entsprechend sinnvoll ist es auch, dass jede Brand einzeln bei der Bewerberansprache ihr Renommee nutzt. Über den einzelnen Brands schwebt als Membran die schwach ausgeprägt Dachmarke Novartis, die jedoch den Mitarbeitern (vgl. Fragestellung 1) mehr Weiterentwicklung und Aufstieg ermöglicht als es jede Division für sich könnte. Das wird beispielsweise auf der Internetseite von Hexal für Karriere so angeboten. An dieser Strategie wird sichtbar, dass die Einführung komplexer Unternehmens- Software z. B. fürs Recruiting mehr ein Beratungsprozess ist als eine spezifische Software-Lösung.

Damit stellt sich die erste Hürde, denn Novartis sucht primär Mitarbeiter die zum Unternehmen passen und erst sekundär gibt die Qualifikation des neuen Mitarbeiters den Ausschlag. Strategisch ist Novartis bereit, die fehlenden Qualifikationen des passenden Mitarbeiters nachzurüsten. Der Ausbau von Qualifikationen ist zugleich eine Weiterentwicklung (vgl. Fragestellung 1) für neue Mitarbeiter. Zudem ergibt sich so eine größere Auswahl an talentierten und begeisterten Mitarbeitern, die zur Kultur (vgl. Fragestellung 2) des neuen Arbeitsplatz- Umfelds passen.

Zurück zu „customer first“: Das Produkt ist hierbei der Arbeitsplatz. Ist dieser überhaupt attraktiv, wie kann das Produkt attraktiver gemacht werden? Und wie kann man das Produkt „attraktiver Arbeitsplatz“ nach außen kommunizieren?

Die Attraktivität des Arbeitsplatzes wird erhöht und beworben zum Beispiel durch Work-Life-Balance Maßnahmen wie hauseigenes Fitness-Studio und Kinderkrippe für berufliche Wiedereinsteiger. Damit wirbt Hexal konkret unter „was wir bieten“.

Um den Bewerber bei seinen Bedürfnissen angemessen zu empfangen, wird das Informationsangebot segmentiert für die Zielgruppen angepasst , z. B. Ausbildung, Forschung etc. Aus den 40 Ansprechpartnern wurde einer, ohne die Vielfalt zu verringern. Von dort aus führen die Informationen und eine Hilfestellung für den Bewerber durch den Dschungel eines Großkonzerns. Hierfür musste man die Standorte überzeugen, dass sich aus der neuen Recruiting-Strategie gebündelt in Novartis ein größerer Nutzen ergibt; konkret heißt das mehr und bessere Bewerber. Auch musste man in der Zentrale darauf achten, dass alle Standorte gleichermaßen von dem Bewerber- Pool profitieren, um Konkurrenz-Denken vorzubeugen. Alle Standorte können auf den Pool zugreifen. Novartis bemüht sich sehr, dass sich Bewerber um eine bestimmte Stelle bewerben mit angepasstem Anschreiben.

Vorteilhaft bei der durch die IBM Software Kenexa und durch die Hilfestellung von Novartis Personalern gestützten Lösung ist die bessere Orientierung und speed of hire (vgl. Fragestellung 1). Während bei anderen Firmen noch Unterlagen weitergereicht werden, hat der Bewerber bei Novartis bereits eine erste Orientierung, eine konkrete Vorstellung seines künftigen Arbeitsplatzes und den richtigen Ansprechpartner. Die Vorstellung vom Arbeitsplatz wird durch öffentliche Profile von echten Mitarbeitern generiert. Echte Menschen stellen sich und ihren echten Arbeitsplatz vor. Viel besser als Erfolgsgeschichten aus der modernsten Filiale mit den modernsten Einrichtungen ist die Realität. Diese wird präsentiert und vermittelt zugleich. Im Jobportal > Berufserfahrene > Persönliche Einblicke für Berufserfahrene berichtet zum Beispiel Dr. Timo Wasmuth wie sein Team zusammen gesetzt ist, welche Aufgabenstellungen sie bewältigen müssen, um Medikamente erfolgreich durch die Zulassung zu führen und wie er Familien-Nachwuchs und Beruf verbindet. Auch die Beispiele anderer Mitarbeiter sind sehr konkret und geben Einblick in eine Zukunft bei Novartis (vgl. Fragestellung 2).

Insgesamt ist die Karriere-Seite so aufwändig gestaltet und mit teuren Features beladen, dass ich anfange Novatis zu glauben, dass „customer first“ auch auf den Bewerber ausgeweitet wurde. Sehr positiv stelle ich fest, dass der Abscheu nicht aufkommt, den wir oft empfinden wenn wir Werbung sehen, die so gar nicht zur Realität der Inhalte passt. Ebenfalls transparent und offen will Novartis im Vorstellungs-Gespräch sein, denn hier wird dem Bewerber auch mal erklärt was Novartis leider nicht leisten kann. Eine vernünftige Strategie, denn Novartis scheint viel in neue Mitarbeiter zu investieren und will diese mit Sicherheit nicht frühzeitig wieder abgeben. Novartis kocht auch nur mit Wasser. Um so erfreulicher sind die viel besseren Ergebnisse beim Recruiting. Diese kommen zustande, weil sich Novartis um seine Mitarbeiter und Bewerber bemüht und das auch angemessen kommuniziert. Dorthin zu kommen war vielleicht mehr Beratungsleistung beziehungsweise Kulturwandel, als nur Resultat der neuen Software von IBM und Mitarbeiterschulung. Eine Software kann ein Unternehmen nur bei Aktivitäten unterstützen, die auch unternommen werden.

Aufbau Software Lösung:

Marketing Channel z.B. Monster.de, Messe, Google etc. > Novartis Karriere Platform > IBM Kenexa BrassRing > Jobangebote nach Standort > Bewerbung hochladen

Der Übergang ist für den Bewerber kaum zu unterscheiden – vom Surfen bis zum Upload mit wenigen Clicks.

Aufbau Logisch:

Prozess in zwei Teilen: 1. emotionale Kaufentscheidung: Arbeiten für Novartis. 2. rationale Kaufverhandlung: Konditionen, etc. bis Produkt Arbeitsplatz verkauft

Die emotionale Kaufentscheidung

wird unterstützt durch Zielgruppen-Segmentierung, die zu einem Abgleich des „cultural fi t“ führen soll, (Passe ich als Mitarbeiter zum Unternehmen oder nicht?). Der Benutzerstrom wird erfolgreich durch Zielgruppen- Channels gelenkt (getrackt wird mit Analytics).

Der rationale Teil der Kaufentscheidung

findet im Kenexa BrassRing System statt: Bewerbung, Gespräch 1 und 2, dann weiter mit allen klassischen Schritten. Hierbei wird das Verhalten der Bewerber analysierbar durch die Verknüpfung der Marketing Aktivitäten (z.B.: Messe-Teilnahme, Stepstone, Monster etc.) kombiniert mit den Statistiken des Karriere-Portals. Alle Daten fl ießen in BrassRing ein und zeigen dort auf, welche Bewerber aus welchen Maßnahmen stammen und welchen Weg sie gewählt haben. Hier wird deutlich, dass dieser Nutzen der Analysierbarkeit durch die Software- Lösungen generiert wird, die hinter der neuen Unternehmenskultur im Recruiting stehen und diese mit harten Fakten unterstützen. Wo die Schwerpunkte beim Recruiting-Marketing gesetzt werden, ist nicht mehr nur Bauchgefühl sondern basiert auch ganz wesentlich auf harten Fakten.

Resultate:

Hat sich messbar gezeigt, dass die Trefferquote besser geworden ist?

Feedback der Recruiter: Ja, sie ist besser. Tendenz: Die Bewerber passen besser.

1. Speed of hire steigern
2. Vorteile des Unternehmens, guten Ruf als Werbung nutzen für künftige Mitarbeiter.
3. Internetseite bewirbt nicht nur Kunden, sondern bewirbt auch potenzielle Mitarbeiter.
4. Analyse: Woher kommen die besten Bewerber, dorthin müssen mehr Werbemittel fließen.

Über den Autor

Burgy Zapp ist Experte für Digital Business (u. a. Digital Media, Collaboration und Social). Er hat Soziale Verhaltens-Wissenschaften mit Arbeits- und Organisations-Psychologie, Philosophie sowie Statistik und Datenanalyse studiert.

In seiner aktuellen Artikelserie über den Anteil von IT an Human Resources beleuchtet er die Nutzung der Unternehmensdaten sowohl für die Aktivierung von Mitarbeiter-Potenzialen als auch im Bereich Recruiting. Die besten Talente für eine Unternehmung zu begeistern (engagement) und die Befähigung zur Wertschöpfung (empowering) sind hierbei zentral.