von Burgy Zapp
Die gleichzeitige Behandlung dieser beiden Themen ergibt sich aus dem Beispiel: Novartis, das für diesen Artikel Modell steht. Bei Novartis dreht sich alles um den Endkunden, das ist sicher nicht für jede Branche eine gute Strategie. Aber in unserem Fall überträgt Novartis dieses Konzept auf die Recruiting Strategie. Die potenziellen Mitarbeiter werden nicht als lästige Drangsalierer, die aussortiert werden müssen, wahrgenommen, sondern als Kunden aufgefasst; hier gilt das Motto customer first (vgl. Fragestellung 1 & 2). Soweit zur Theorie, die Praxis ist letztendlich auch ein Bewerbungsverfahren. Jetzt mehr zu den Verbesserungen im Recruiting.
Novartis ist nicht organisch langsam gewachsen, sondern ist in relativ kurzer Zeit über Acquisitions-Wellen sehr stark gewachsen. Daher gab es viele Recruiting-Strategien die stark themenspezifisch ausgerichtet waren – weniger wurde die Frage gestellt, welchen Bewerber spricht Novartis an. Bewerber konnten sich an 40 Ansprechpartner wenden. Dem folgten viele unterschiedliche Bewerbungsprozesse. Mit Hilfe von IBM wurde die Umstrukturierung und Vereinheitlichung des Recruitings so vollzogen, dass unter anderem die zwei Fragestellungen 1 & 2 angegangen wurden, ohne dabei die Stärken (Renommee) der einzelnen Brands zu verlieren.
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Die unterschiedlichen Brands sind bei vielen Menschen und künftigen Mitarbeitern bekannt, entsprechend sinnvoll ist es auch, dass jede Brand einzeln bei der Bewerberansprache ihr Renommee nutzt. Über den einzelnen Brands schwebt als Membran die schwach ausgeprägt Dachmarke Novartis, die jedoch den Mitarbeitern (vgl. Fragestellung 1) mehr Weiterentwicklung und Aufstieg ermöglicht als es jede Division für sich könnte. Das wird beispielsweise auf der Internetseite von Hexal für Karriere so angeboten. An dieser Strategie wird sichtbar, dass die Einführung komplexer Unternehmens- Software z. B. fürs Recruiting mehr ein Beratungsprozess ist als eine spezifische Software-Lösung.
Damit stellt sich die erste Hürde, denn Novartis sucht primär Mitarbeiter die zum Unternehmen passen und erst sekundär gibt die Qualifikation des neuen Mitarbeiters den Ausschlag. Strategisch ist Novartis bereit, die fehlenden Qualifikationen des passenden Mitarbeiters nachzurüsten. Der Ausbau von Qualifikationen ist zugleich eine Weiterentwicklung (vgl. Fragestellung 1) für neue Mitarbeiter. Zudem ergibt sich so eine größere Auswahl an talentierten und begeisterten Mitarbeitern, die zur Kultur (vgl. Fragestellung 2) des neuen Arbeitsplatz- Umfelds passen.
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Zurück zu „customer first“: Das Produkt ist hierbei der Arbeitsplatz. Ist dieser überhaupt attraktiv, wie kann das Produkt attraktiver gemacht werden? Und wie kann man das Produkt „attraktiver Arbeitsplatz“ nach außen kommunizieren?
Die Attraktivität des Arbeitsplatzes wird erhöht und beworben zum Beispiel durch Work-Life-Balance Maßnahmen wie hauseigenes Fitness-Studio und Kinderkrippe für berufliche Wiedereinsteiger. Damit wirbt Hexal konkret unter „was wir bieten“.
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Resultate:
Hat sich messbar gezeigt, dass die Trefferquote besser geworden ist?
Feedback der Recruiter: Ja, sie ist besser. Tendenz: Die Bewerber passen besser.
- Speed of hire steigern
- Vorteile des Unternehmens, guten Ruf als Werbung nutzen für künftige Mitarbeiter.
- Internetseite bewirbt nicht nur Kunden, sondern bewirbt auch potenzielle Mitarbeiter.
- Analyse: Woher kommen die besten Bewerber, dorthin müssen mehr Werbemittel fließen.
Über den Autor
Burgy Zapp ist Experte für Digital Business (u. a. Digital Media, Collaboration und Social). Er hat Soziale Verhaltens-Wissenschaften mit Arbeits- und Organisations-Psychologie, Philosophie sowie Statistik und Datenanalyse studiert.
In seiner aktuellen Artikelserie über den Anteil von IT an Human Resources beleuchtet er die Nutzung der Unternehmensdaten sowohl für die Aktivierung von Mitarbeiter-Potenzialen als auch im Bereich Recruiting. Die besten Talente für eine Unternehmung zu begeistern (engagement) und die Befähigung zur Wertschöpfung (empowering) sind hierbei zentral.
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