Personalarbeit und die digitale Transformation – Buch IT in HR Leitartikel

7. März 2017 | Von | Kategorie: Human Resources, Personal, Leitartikel

Ein Blick auf die relevanten Messen macht deutlich, dass sich der Personalbereich in den vergangenen 16 Jahren grundlegend verändert hat. Kurz vor dem neuen Jahrtausend öffnete die erste Personal-Messe „Zukunft Personal“ 1999 mit unter 100 Ausstellern ihre Tore in Köln. Heute stellen auf dieser größten Personalmesse Europas 732 Aussteller aus und mit 16.940 Besuchern wurde 2016 ein neuer Rekord aufgestellt.

IT in HR – bereit für die digitale Transformation

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siehe auch: Inhaltsverzeichnis


Leitartikel

Gleichzeitig wurden in den letzten 6 Jahren 2 zusätzliche deutsche Messen, Personal Nord und Personal Süd eingeführt, mit insgesamt circa 600 Ausstellern. (vgl. „HR-Konjunktur-Blitzlicht“ S. 222) Unter anderem auch die CeBIT ist mit einer dedizierten Halle seit Jahren sehr aktiv in Sachen Personal. Und Österreich und die Schweiz verfügen über große eigene Personalmessen in Wien und Zürich. Verschiedene weitere Messen bieten ebenfalls Personaler-Schwerpunkte. Alle diese Messen weisen einen Kongress-Aspekt auf. Das ist ein sehr aussagefähiges Phänomen.

Anlass genug, dem Bedarf auf den Grund zu gehen. Während im Jahr 1999 Personaler noch hauptsächlich mit Bewerbersichtung, Lohnabrechnung, Verwaltung von Personal-Dokumenten, rechtlichen Fragen, Mitarbeiter-Bonusprogrammen sowie Verhandlungen mit Betriebsrat und Gewerkschaftsvertretern befasst waren, sind inzwischen sehr viele zusätzliche, eigentlich artfremde Skill-Sets gefragt. (vgl. „Arbeitswelt 4.0 ist in vielen Personalabteilungen noch nicht angekommen“ S. 52) und (s.a. „Trendreport Arbeiten 4.0“ S. 110)

Die Suche nach Stichworten in den Veranstaltungstiteln und Meldungen für ­Personaler liest sich so:

Online-Recruiting-Management, Cloud-Lösungen für das Talent- und Wissensmanagement, Talent-Relationsship-Management und Collaboration, Employee Engagement, Apps für die Zeiterfassung, MOPS – mobil-optimierte Stellenanzeigen, Crowd Innovation, Mitarbeiterbefragung, Data Mining, BYOD – Bring your own Device, Social Media, Corporate Health, eLearning, Distance-Learning, MOOC – Massive Open Online Courses, Workspaces und Workplace Strategies und Big Data & Analytics. (vgl. „Big Data in HR“ S. 68) Hierbei bilden Big Data & Analytics für fast alle anderen, sich in diesen Stichworten spiegelnden Tätigkeiten oder Lösungen eine Voraussetzung – in manchen Fällen sind „small Data“, resp. Business Intelligence Auswertungen ebenfalls adäquat.


Die Autoren des Buches: Dr. Ralf Gräßler

„Wir brauchen ein neues Mindset, denn das Beharrungsvermögen der hierarchisch geprägten Alt-Strukturen ist so groß, dass ein Wandel nur gelingt, wenn genug „Follower“ für eine aus­reichende Transformations-Energie sorgen.“


mit 16 Perspektiven
in 44 Beiträgen
54 Grafiken
246 Seiten

Gedrucktes Buch 23€

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44 Beiträge von 21 Autoren:

Marc Bastien, eco – Verband der Internetwirtschaft e. V., Laura Fenger, Dr. Ralf Grässler, Stefanie Hornung, Michael Kretzer, Frazier Miller, Doris Papenbroock, Isabella Pridat-Zapp, Jens Rode, Dr. Wolfgang Rother, Anne Schüller, StepStone, Lothar Steyns, Dr. Eldar Sultanow, Melanie Vogel, Prof. Dr. Peter M. Wald, Rainer Weckbach, Margit Wehning, Hrsg. Burgy Zapp von Schneider-Egestorf

„Sind Personaler denn überhaupt für solche Anforderungen ausgebildet? Das klingt nach anspruchsvollem IT-Know-How in Sachen neue Medien und hoher Affinität zu Statistik und Datenbank-Nutzung. „Datability“, (s.a. S. 82) die Fähigkeit zum professionellen Umgang mit großen Datenmengen, wird auch für Personalabteilungen immer wichtiger,“ erklärt Stefanie Hornung, Pressesprecherin bei spring Messe Management (span. Personalmessen), und fährt fort: „Die Methoden von Big Data bieten viele Chancen für das Talent- und Wissensmanagement. (vgl. „Big Data – Mehr als nur ein großer Datenhaufen“ S. 206) Mithilfe von Data Mining können Unternehmen verschiedene Datenquellen analysieren, von den Stammdaten der Mitarbeiter über ihre Korrespondenz in E-Mail und Social Media bis hin zu Mitarbeiterbefragungen und externen Daten. (s.a. „Was zählt, sind Antworten“ S. 218) Diese Analyse soll dabei helfen, Wissensträger auszuwählen und Mitarbeiter ihren Kompetenzen entsprechend einzusetzen und zu entwickeln – und zwar zeitnah im Verhältnis zu realen Entwicklungen im Betrieb. (s.a. „Millenials im Fokus“ S. 84) Andere Einsatzszenarios richten sich auch auf wichtige Zukunftsfragen:

Welche Kompetenzen könnte ein Arbeitgeber im Laufe der Zeit verlieren?

Welchem Mitarbeiter droht ein Burnout? Doch wer Big Data für HR nutzen will, muss entsprechendes Know-how mitbringen – neben einem hohen technischen Verständnis, etwa in Bezug auf die Kompatibilität verschiedener Datenquellen –auch im Umgang mit dem Datenschutz und der Unternehmenskommunikation. Die Mehrheit der Betriebe wagt sich deshalb bislang nicht an das Thema heran.“ Diese Auffassung wird durch die 2015 veröffentlichte Trendstudie „Big Data in HR“ der Humboldt Universität Berlin und anderer Institute mit Fakten untermauert – siehe Interview mit Prof. Nachtwei, „Big Data in HR Trend-Studie“, S. 76.


Interview im Buch mit: Prof. Dr. Jens Nachtwei

Prof. Dr. Jens Nachtwei kommentiert die Studienergebnisse: “Dass es an der einen oder anderen Stelle an der Expertise mangelt, war nicht so erstaunlich. Aber dass insgesamt 44 Prozent der Studienteilnehmer keine Big-Data-Projekte planen und sogar 55 Prozent nicht vorhaben, Validierungen von Potentialanalysen zu machen – das fand ich ziemlich ernüchternd und fast schon fahrlässig.“


Der Bereich ist im Umbruch – es mehren sich die Studien zu Aspekten der Personalarbeit. So ergab 2015 der ADP Social Media Index (ASMI): “Je kleiner Unternehmen sind, desto seltener und zielloser ist ihr Einsatz sozialer Medien für die Personalarbeit.”

Workday, ein HR-Cloud-Anbieter erklärt, hochqualifizierte Mitarbeiter seien das wichtigste Kapital eines Unternehmens. (s.a. „Human Resources in der Cloud“ S. 224) Sie zu halten und weiter zu entwickeln wird auch immer mehr mit Hilfe von Daten gelingen. Während Marketingleiter im Umgang mit Daten bereits ziemlich versiert sind und damit hochpersonalisierte Kampagnen managen, werden wir auch im HR-Bereich Initiativen sehen, die Mitarbeitern quasi datenbasiert ein noch besseres Arbeitsplatzerlebnis bieten. (s.a. „Was IT-Fachkräfte von ihrem Berufseinstieg erwarten“ S. 90) Die Suche nach den besten Bewerbern kann mit IT & Marketing optimiert werden: „Der Bewerber als Kunde“ S. 180.

Inzwischen werden immer mehr HR-Anwendungen durch externe Anbieter betrieben, doch dies enthebt die Betriebe nicht der Verantwortung für die Vorgaben, nach denen die Software-Produkte (Stichwort Robot-Recruiting) funktionieren. Hier geht es nicht nur um die Auswahl von Personal-Management Softwareprodukten, die wirklich zu den betrieblichen Anforderungen passen, sondern auch, und vor allem um deren Kalibrierung. (vgl. „Industrie 4.0: Zweifel an Chefs“ S. 72)

Auch die beste Software kann nur dann passende Bewerber ausfiltern, wenn in ihr die richtigen und vollständigen Suchkriterien hinterlegt wurden. (vgl. „Falsche Kriterien bei Nachfolgeplanung der Manager“ S. 132) und (s.a. „Digital-Know-how wird zum Einstellungskriterium“ S. 136)

Wie aus einigen der nachfolgenden Beiträge deutlich wird, muss in vielen Unternehmen im ersten Schritt daran gearbeitet werden, dass die Definition der Suchkriterien durch Mitarbeiter erfolgt, die sowohl die technischen gesuchten Skillsets verstehen und kennen, als auch die gesuchten Persönlichkeitsaspekte der künftigen Mitarbeiter verstehen und kennen, die das Unternehmen in dieser Zeit des Umbruchs benötigt. Siehe hierzu den Beitrag „Die Zukunftskompetenzen der Mitarbeiter“ auf S. 148 (s.a. „Digitalisierung – HR Future Trends“ S. 114)


Die Autoren des Buches: Melanie Vogel

„Auf die Frage, welche Kompetenzen in Zukunft an Bedeutung gewinnen oder verlieren, geben die Antworten eine klare Richtung vor: Deutsche Tugenden wie Fleiß ( 3,8 %), Pünktlichkeit (5,1 %) und fehlerfreies Arbeiten (12,9 %) gehören zu den Kompetenzen mit der geringsten Bedeutung für Personalverantwortliche.“


Ferner muss der für den Einsatz der Recruiting und Talent Management Software zuständige Personenkreis genug von der Funktionsweise einer Softwarelösung verstehen, um sich auch der immanenten Schwächen bewusst zu sein. Als Beispiel möge der Beiträg „Vom Computer eliminiert“, S. 164 dienen. Neue IT-Tools können jeden einzelnen Arbeitsplatz negativ verändern, der Beitrag „Damit der Chef nicht mit in den Urlaub fährt“ (S. 138) zeigt die Tragweite. Bereits die digitale Transformation an sich stellt einen Stress-Faktor dar.
(vgl. „Stress in der VUCA-Welt“ S. 142) Deswegen ist es wichtig Veränderungen durch die Personal-Abteilung zu begleiten. (vgl. „Mitarbeiterverhalten im disruptiven Umfeld“ S. 198)
Die Skill-Sets der Belegschaft sollten regelmäßig erfasst werden und hieraus ableitbar auch die sich anbietenden Weiterbildungsmassnahmen, um nicht nur den gegenwärtigen sondern auch den künftigen betrieblichen Bedarf abzudecken. (s.a. „Workshifting – ein wichtiges Konzept für Personaler“ S. 200) Dies gilt analog für die Bewerber-Suche und -Auswahl. „Zur Personalplanung gehört also auch ein fundiertes Verständnis der von der Unternehmensleitung geplanten Entwicklung der nächsten 5 Jahre. Zudem darf das Tempo der Digitalisierung die Mitarbeiter nicht zu sehr belasten. (vgl. „Erzwungene Flexibilität führt zu Wechselfreudigkeit“ S. 176)


Informationen zum Interview mit Frazier Miller

“Mehr Unternehmen als je zuvor nutzen in den USA E-Learning, um ihre Angestellten zu schulen, weil es leichter anzupassen, kostengünstiger und schneller als Präsenztraining ist. Es erlaubt dem Personal, zu jeder Zeit und an jedem Ort zu lernen.“


Wer hat hier das Know-How? Die IT-Abteilung kann vermutlich die Skill-Sets in Bezug auf IT-bezogene Ausbildung, zumindest im Rahmen der im Betrieb vorhandenen Softwareprodukte einschätzen – besser als die Personaler. (s.a. „IT-Profis verdienen in Frankfurt am besten“ S. 150) Das ist ein sehr wichtiger Beitrag, da die meisten Positionen inzwischen auch fortgeschrittenes IT-Wissen erfordern, z.B. für Datenabfragen, die Interprätation von Reports, den Umgang mit Statistik-Tools oder auch einfach nur mit den vielfältigen online-Marketing Tools, elektronischen Devices und einer Vielzahl weiterer digitaler Möglichkeiten in den Unternehmensbereichen und im Kontakt mit Kunden und Lieferanten. (s.a. „Erfahrungen von IT-Experten: Rollen, Risikenund Verantwortlichkeiten“ S. 102) Wie wichtig die IT-Abteilung für den Erfolg anderer Abteilungen ist, zeigt auch der Beitrag „Fachkräftemarkt: Jede sechste Stelle wird heute mit IT-Personal besetzt“ auf S. 186.


Beispiel für eine Fehlinvestition

Der Teufel steckt im Detail: Zur Verdeutlichung der Problematik folgt ein sehr simples Beispiel aus der Praxis. Es geht um die Auswahl eines elektronischen Devices, um eine neue Gruppe von Aussendienstmitarbeitern zu enablen: Die Fachabteilung hat vermutlich zunächst in einem Pflichtenheft die Aufgabenstellung definiert – dann wird ein Tablet ausgesucht. Die Fachabteilung hat sich beim Händler informiert: Klein, handlich, leicht zu erlernen, kann PDFs, kann Text-Dateien und Tabellen, kann Fotos der aufgesuchten Örtlichkeiten und eingesehenen Dokumente erstellen, hat eine sehr gute Navigationssoftware, kann eMail und vieles mehr.

Für die neue Aussendienstler-Gruppe werden diese Tablets angeschafft – ein nennenswertes Investment. Dann stellt sich heraus, dass die meisten in dieser Art von Tätigkeit erfahrenen Aussendienstler, die man neu rekrutiert hat, bisher ihre Arbeit und ihre Ansprechpartner und Kontaktgespräche mit Hilfe von Tabellen gemanagt haben, in die sie vor Ort die neuen und aktualisierten Informationen eingetragen haben sowie dort Fotos in kleiner Auflösung als JPG integriert haben.

Das können die gekauften Tablets aber nicht – sie können Tabellen nur darstellen und bieten keine Änderungsmöglichkeiten. Man gibt die Anweisung, Notizen von Hand auf ausgedruckten Formularen zu erstellen, die dann eine andere Person im Betrieb regelmäßig erfassen soll. Auf die so erfassten Daten haben die Aussendienstmitarbeiter keinen Zugriff.

Ferner sollten die Aussendienstler die Fotos der aufgesuchten Örtlichkeiten, bzw. dort eingesehenen Dokumente liefern. Es stellt sich heraus, dass die Tablets pro Foto mehrere MB verbrauchen und eine Übernahme der Fotos in die Haupt-EDV nur durch die IT-Abteilung vorgenommen werden kann, der der Aussendienstler zu diesem Zweck sein Arbeitsgerät überlassen muss. Da es sich um sehr viele Fotos handelt, können sie auch nicht einzeln per Mail an die Organisation geschickt werden, was auch deshalb nicht erwünscht ist, da dann zuviel Speicherplatz in dem eMail-Account der Organisation verbraucht wird.

Als nun die IT-Abteilung hierzu gefragt wird, wie das passieren konnte, stellt sich heraus, dass die IT bei der Wahl der Arbeitsgeräte von der Fachabteilung nicht involviert wurde. Zu diesem grundlegenden Versäumnis kommt hinzu, dass offenbar auch die Definition der Aufgabenstellung durch die Fachabteilung „am grünen Tisch“ vorgenommen wurde und niemand sich die Mühe gemacht hat, einige erfahrene Aussendienstler systematisch zu befragen oder den geplanten Arbeitsablauf selbst testweise durchzuführen.
(s.a. „HR-Trends 2017: Vernetzung“, S. 34)

Diese Fehlinvestition und auch die möglicherweise falsche Stellenbesetzung mit Personen, die überhaupt nicht richtig mit Tablets, geschweige denn, Tabellen umgehen können, hätte auf verschiedene Weisen vermieden werden können:

  1. Einbeziehung der IT
  2. Weiterbildung der Fachabteilungsmitarbeiter im Hinblick auf Funktionsumfang von elektronischen Devices
  3. Beschäftigung eines Chief Digital Officer, der zu allen Entscheidungen dieser Art hinzugezogen werden würde. Er sorgt dafür, dass der Workflow der neu zu rekrutierenden Aussendienstler-Gruppe analysiert und optimal geplant wird und die dafür am besten geeigneten elektronischen Devices angeschafft werden, unter Berücksichtigung der einfachen Datenübernahme in das Hauptsystem des Unternehmens. Der CDO arbeitet eng mit der Fachabteilung, mit den HR-Experten und der IT-Abteilung zusammen. (s.a. „Das digitale Wunderkind“ S. 58)

Würde ein Wirtschaftsprüfer auf der Suche nach den Schuldigen für die Fehlinvestition – in der realen Welt wird das natürlich unter den Teppich gekehrt – nun ganz perfide sehr tief bohren, so könnte für das Unwissen der Fachabteilung und die nicht-Beschäftigung eines CDOs, die Personalabteilung verantwortlich gemacht werden.


Doch zurück zur Personalsuche und den Skillsets, die Unternehmen im Wandel brauchen. Es gibt auch viele neuere Studiengänge, die die neuen Skills als Haupt-, Neben- oder Wahlfach vermitteln. (s.a. „Der Business Impact von New Work“ S. 62) Sind diese Entwicklungen der letzten Jahre den Personalern, die die Personal-Suche steuern bekannt? Verfügen sie selbst eigentlich über eine ausreichend digitale Ausbildung und genügend Datenbank-Verständnis für eine Formulierung der Keywords im Zusammenhang mit Personal-Suche und -Weiterbildung? Oder wird einfach nur hoffnungsfroh blind nach den bekannteren Studiengängen gesucht: Wirtschaftswissenschaftler, Naturwissenschaftler, Sozialwissenschaftler.
Siehe hierzu der Beitrag „Personaler suchen Datenanalysten“ auf S. 128.


Die Autoren des Buches: Burgy Zapp von Schneider-Egestorf

„Hieran wird wieder sichtbar, dass Social Business eine Struktur ist, und nicht eine Lösung. Erst wenn Hierarchie-Ebenen durchlässig sind und Ideen / Verbesserungen auch ankommen und aufgegriffen werden, aber auch erst dann, wenn alle Mitarbeiter mit ihrer Kompetenz aktiviert sind, ist die Wertschöpfung optimiert.“ (vgl. „Social Business: Nutzen und Hürden“ S. 154)


Eine so pauschale Suche in den Personalanzeigen würde ja noch ein paar recht gute Zufallstreffer erbringen können. (s.a. „Wo Deutschland nach Jobs sucht“ S. 194)Allerdings müssten dann die eingehenden Bewerbungen durch einen digital qualifizierten Personaler auf digitale Zusatzqualifika­tionen geprüft werden. Aber eine vermeindlich zielgerichtete Suche nach BWL wird dem Unternehmen wohl kaum das für die digitale Transformation und Geschäftsentwicklung erforderliche Wissen bescheren und eine Suche nach Sozialpädagoge ebensowenig – denn die Software erkennt zum Beispiel den Studiengang Soziale Verhaltenswissenschaften mit Datenbanken und Statistik sowie Modernen Medien einfach nicht, wenn dies nicht explizit von einem Menschen mit entsprechendem Wissen so vorgegeben wurde.


Die Autoren des Buches: Michael Kretzer

„Das Thema Zugriffsmanagement hängt im Pharma und Medizinbereich eng zusammen mit dem Datenschutz, der aufgrund außenpolitischer Ereignisse ohnehin an immenser Bedeutung gewonnen hat. „


Die Autoren des Buches: Dr. Eldar Sultanow

„Verschiedene aufeinander abgestimmte betriebliche Informationssysteme bilden das Zeitmanagement, die Sicherheit, Auditierung und das Zugriffsmanagement ab. Unter Verwendung der RFID-Technologie lassen sich die genannten Anforderungen mittels einer gemeinsamen Plattform erfüllen.“


Will die Personalabteilung nicht künftig die Personalsuche für alle Positionen mit digitalem Wissen und Datenbank/Statistik-KnowHow der IT-Abteilung überlassen, der es wiederum an Wissen zu den sonstigen Anforderungskriterien mangelt, so müssen sich Personaler selbst schnellstens weiterbilden (siehe „Die digitale Transformation beginnt bei den Personalern“ S. 38). Da dieses Wissen künftig noch mehr als bisher für fast jeden Arbeitsplatz benötigt wird, sollten Personaler einen CDO anstellen (siehe S. 44), immer die IT-Abteilung einbeziehen oder sich mindestens so weit weiterbilden, dass sie die meisten Begriffe der Internet-Welt, der digitalen Tools, der Formulierung von Datenbank-Abfragen und des Aufbaus von Statistik-Methoden mit einer klaren Vorstellung verbinden können – also kein aktives, Hands-on Wissen, sondern ein passives Anwendungsbereich- und Nutzen-Wissen. (s.a. „Zeit- & Zugriffs-Management mit RFID“ S. 168)


Die Autoren des Buches: Isabella Pridat-Zapp

„Im heutigen umkämpften Markt, in dem der Kampf um Spitzentalente immer härter wird, muss die Anpassung an eine Belegschaft der vier Generationen ganz oben auf der Geschäftsagenda stehen.„


Trotz der Vielfalt an Informationsveranstaltungen ist die digitale Welt in den Personalabteilungen wohl nur bei den ganz großen Unternehmen angekommen. In Zusammenarbeit mit der Spring Messegesellschaft fand 2015 eine Umfrage bezüglich der Nutzung von Datenanalysen durch Personalabteilungen statt: „Big Data in HR“. Prof. Dr. Jens Nachtwei, Humboldt Universität Berlin kommentierte die Studienergebnisse: “Dass die Befragten mangelnde Expertise als Hürde für den Einsatz von Big Data angeben, ist besonders überraschend. Obwohl rund 21 Prozent einen (wirtschafts-) psychologischen Hintergrund mitbringen, schreiben sich lediglich 12 Prozent eine große oder gar sehr große Expertise in Sachen Big Data zu.“
Nicht nur bei Big Data ist mehr Zusammenarbeit entscheidend, der Unternehmens-Erfolg insgesamt profitiert von Kooperation, die wiederum mit Social Tools gefördert werden kann. (vgl. „Alle ziehen an einem Strang“ S. 188)

Das Informationszeitalter bietet hervorragende Möglichkeiten für digitales Bildungs-Investment.

Auch die Weiterbildung ist inzwischen durch eLearning (vgl. „e-Learning für Mitarbeiter“ S. 240) ergänzt worden (vgl. S. 244) und auch hier stärken neue Tools bestehende Strukturen: Siehe auch „Fünf Tipps für Digitales Bildungs-Investment“ S. 230 und „E-Learning auf dem Vormarsch?“ S. 234 sowie „Digitale Medien in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung“ S. 236.


Die Autoren des Buches: Dr. Wolfgang Rother

“IBM charakterisiert „Big Data“ anhand der „4 V’s“: Volume, Variety, Velocity und Veracity (zu Deutsch: Menge, Vielfalt, Schnelligkeit und Glaubhaftigkeit). Transaktionale Daten sind meist strukturiert – genau wie in der Regel auch jene Daten, die von Sensoren oder Maschinen generiert werden. „


Die Autoren des Buches: Marc Bastien

“Eine Software, die bei Big-Data-Problemen immer wieder Erwähnung findet, ist Hadoop, die Abkürzung für Apache Hadoop. Es handelt sich dabei um eine Open-Source-Software, die nach dem klassischen „Teile und Herrsche“-Prinzip agiert: Man nehme eine Vielzahl von Rechnerknoten, verteile darauf seine Daten, lasse jeden Knoten einen Algorithmus auf der „lokal“ gespeicherten Datenmenge ausführen und fasse anschließend die einzelnen Teilresultate zu einem Gesamtergebnis zusammen. Klingt einfach? Ist es aber nicht!“


Stefanie Hornungs Fazit: „Das Ergebnis ist ernüchternd. Den 254 befragten Personalern, Beratern und Führungskräften aus mehr als 200 verschiedenen Unternehmen war das Konzept von Big Data zwar zu 69 Prozent grob bekannt, aber nur 31 Prozent maßen dem Thema im Personalbereich einen mittleren Stellenwert im eigenen Unternehmen bei. Lediglich 15 Prozent der Befragten bescheinigten, dass Big-Data-bezogene HR-Aktivitäten bei ihnen im Betrieb durchgeführt werden – neun Prozent sahen die Personalabteilung dabei eher stark oder stark involviert. Als Hinderungsgründe für den Einsatz von Big-Data-Ansätzen in HR benannten die Teilnehmer insbesondere fehlendes Personal mit entsprechenden Kompetenzen, das Fehlen von nötigen Tools und die geringen Budgets. (s.a „Personalabteilungen brauchen bessere IT-Auswertungen“ S. 118)


Die Autoren des Buches: Wolfgang M. Roser

“Fundierte, aussagekräftige Antworten müssen tagtäglich aus riesigen Datenbergen und unterschiedlichen Datenquellen gezogen werden, damit man die für den Unternehmenserfolg ausschlaggebenden und richtigen Entscheidungen treffen kann. … Der Faktor Mensch spielt bei BI-Projekten eine tragende Rolle und darf keinesfalls unterschätzt werden. Viele BI-Projekte verlaufen oftmals nicht ganz so glücklich, weil der menschlichen Komponente keine oder zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. “


Dass die Befragten mangelnde Expertise als Hürde für den Einsatz von Big Data angeben, ist besonders überraschend. Obwohl rund 21 Prozent einen (wirtschafts-)psychologischen Hintergrund mitbringen, schreiben sich lediglich 12 Prozent eine große oder gar sehr große Expertise in Sachen Big Data zu. Offensichtlich fehlen selbst Vertretern der Profession, die im Studium explizit Methoden der Validierung mit Daten gelernt haben sollten, die nötigen Kompetenzen. Folglich meiden sie entweder im Studium alles was mit Statistik-Methoden oder Datenanalysen zu tun hat oder die Ausbildung an den Universitäten konzentriert sich auf andere Themen. Möglicherweise liegt die Ausbildung bei vielen auch schon zu weit zurück, so dass entsprechende Weiterbildungen vonnöten wären.“


Die Autoren des Buches: Margit Wehning

„In der Geschichte jedes Unternehmens gibt es entscheidende Schlüsselmomente. Solche wesentlichen ­Meilensteine lassen sich auch in der persönlichen Karriere jeder Führungskraft identifizieren.

  • Veränderungen der Infrastruktur (67%)
  • Externe Ereignisse wie Ausfälle und technische Probleme (63%)
  • Reaktion auf neue Kunden­Anforderungen (60%)
  • Neue rechtliche und regulatorische Vorgaben (57%)“

Offenbar sind sich viele Personaler ihres großen Nachholbedarfs bewusst. Doch die Zeit für eigene Auffrischung oder Weiterbildung der Personaler dürfte knapp werden, denn schon springen andere in die Bresche. Neben dem Chief Digital Officer, der für die digitale Transformation des gesamten Unternehmens verantwortlich zeichnet, interessieren sich nicht nur Mitarbeiter der IT-Abteilung für die angestammte Domaine der Personaler, sondern auch Geschäftsführer, PR-/Marketing-Entscheider, Controller oder Gesundheitsfachleute.

von Burgy Zapp von Schneider-Egestorf und Isabella Pridat-Zapp

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